Remplacer une marque avec laquelle les collaborateurs, les fournisseurs et les clients vivent depuis de nombreuses années par une autre demande de la diplomatie.


En effet, elle leur sera, soit inconnue, soit ils pourront la percevoir comme hostile, venant en quelque sorte leur voler une part d'eux-mêmes. C'est là que la narration de ce changement prend toute son importance. Non seulement il est nécessaire de l'inscrire dans l'histoire de l'entreprise, mais elle doit être perçue comme une continuité qui ne renie pas le passé.

Il ne doit pas y avoir de doute dans l'esprit des collaborateurs sur l'issue de leur travail. Une marque va disparaître pour être remplacée par une autre.


Or, c'est en tout premier lieu le rôle du dirigeant, souvent le CEO, de montrer la voie et l'importance du projet de changement de marque. S'il est perçu comme secondaire (derrière les résultats trimestriels ou le lancement d'une offre marketing), alors qu'il devrait être prioritaire par son impact de long terme, vous n'entraînerez pas les équipes avec vous.

Pire, le message qui sera retenu par votre Comité de Direction (Codir) est "nous y sommes obligés, mais concentrez vos efforts et ceux de vos équipes sur les résultats". Avec une telle approche, le projet de changement de marque court à l'échec ou tout le moins à devenir un sujet de peu d'intérêt sans envergure. Son succès est compromis.


Vous perdez ainsi toute la puissance qu'un changement de marque donne à une organisation quand il est mené à bien de la bonne façon. Les équipes en charge d'accompagner le changement ne pourront pas faire leur travail efficacement.

Une toute autre approche consiste à présenter le changement de marque comme une opportunité formidable permettant d'atteinte les objectifs et les résultats.


Le rôle le plus important du CEO consiste à placer ce projet au bon niveau, c'est à dire prioritaire sur les autres actions dans un calendrier précis, d'en fixer les objectifs et les grandes orientations.


Avec son équipe (Pilote, Comité de pilotage, Gestionnaires d'activité, Codir*), il aura à arbitrer l'ordre de réalisation des autres projets ou leur report dans le temps. Il pourra par exemple retarder de deux mois un lancement d'une nouvelle offre pour coïncider avec l'arrivée de sa nouvelle marque. Ainsi, elle aura un plus grand impact et renforcera l'image de sa marque en l'associant à une innovation.

Le dirigeant marquera son intérêt tout au long du projet en participant aux réunions de démarrage et en prenant la parole à des moments importants.

Il doit créer le momentum nécessaire afin que ses équipes mettent tous leurs efforts à réussir ce changement de marque sans abandonner leurs autres activités quotidiennes.