Une fois l’équipe mise en place, elle doit se mettre en mouvement. La première grande étape est l’état des lieux qui consiste à établir la liste exhaustive de tous les changements qui devront être apportés.


On réunit le pilote du changement de la marque, le directeur de projet, le directeur du Stream et une ou deux personnes de son équipe.


Le grand recensement.

Dans une pièce qui aura été préalablement sécurisée pour éviter toute fuite d’informations (fenêtres opacifiées, code ou clé pour entrer), tous les éléments à modifier sont alors listés, du plus petit au plus complexe. Chaque « objet » à modifier fera l’objet d’actions et d’un calendrier propre.

Nous réservons un mur entier à cet exercice. Séparés en zones pour chaque Stream, les objets sont écrits sur des post-it et regroupés par Stream et par activité.

Cette liste servira de suivi et de contrôle aux équipes et au directeur de projet.

C’est un travail long, mais qui est nécessaire afin de ne rien oublier. Il est important que les directeurs de département y participent car cela les met en situation de s’impliquer et de s’engager sur des actions concrètes à réaliser par leurs équipes.


Une fois la liste établie, elle pourra être complétée le jour suivant puis restera sur le mur de la salle d’opérations afin de servir de rappels. Une version électronique es partagée avec le directeur de Stream.


Une planification déléguée.

A partir de cette liste, chaque Stream a en charge de déterminer un budget et un retro-planning spécifique à chaque objet afin de déterminer son échéance de réalisation, son coût, les ressources nécessaires et ainsi la date de début des travaux.

Cette responsabilité est entièrement gérée par le Stream lui-même qui en informe le directeur de projet. Cet exercice (y compris les ajustements) ne devrait pas dépasser 1 mois, mais peut s’allonger jusqu’à deux ou trois mois selon la complexité des tâches à mener et le nombre d’entités concernées. C’est sans doute sur cette phase que les efforts doivent être le plus concentrés.


A ce stade, les équipes touchent du doigt la complexité des opérations à mener et sont investies de l’objectif à réaliser.


C’est à cette étape que l’on peut commencer à faire intervenir des fournisseurs extérieurs ayant signé un NDA et sans mentionner l’objectif final de l’opération. Un cahier des charges précis, mais incomplet (ni mention de changement de marque, ni de logo ou de date précise).


Le premier planning est monté à partir des délais de réalisation de chaque changement, des équipes mobilisées, mais pas des projets en cours. La priorité est donne au changement de marque.


Une fois le planning établi, l’arbitrage entre les opérations programmées et celles liées au rebranding sera mené par le CEO, le CFO et le directeur de département concerné. Comme il y a des objectifs financiers, de part de marché, de ventes, cette discussion a des implications majeures.


C’est le moment pour chaque département de présenter sa stratégie pour atteindre ses objectifs annuels tout en réalisant le changement de marque : embauche de ressources supplémentaires, décalage d’un projet non stratégique à une période moins chargée, abandon d’un investissement qui ne répondra plus aux valeurs de la nouvelle marque…


Un budget à plusieurs niveaux.

Un changement de marque est une opération coûteuse qui entraîne des changements majeurs à tous les niveaux. Comme ce budget doit être validé au plus haut niveau et être inclus dans les investissements, le directeur financier est impliqué très tôt.


Au niveau matériel, le changement d’identité de marque implique de remplacer tous codes précédents qui sont présents partout, de la carte de visite au badge d’accès en passant par les bureaux, les boutiques, le réseau de revendeurs, les packagings des produits, … La plupart de ces éléments est remplacée régulièrement, aussi les budgéter n’est pas compliqué. Ce n’est pas le cas des tâches plus lourdes comme le remplacement de mobiliers ou d’enseignes.


Au niveau immatériel, il va falloir remplacer la précédente identité dans l’esprit des employés, des clients, de l’ensemble des parties prenantes qui collaborent avec l’entreprise. On parle non seulement de l’écosystème numérique au sein duquel la marque est partout codée ou des emails, mais de tous les points de contacts avec eux dont les services à la clientèle, les noms des offres, leur présentation, les campagnes d’information, de communication.


Les directeurs IT et de la communication devront utiliser leur expérience pour estimer les enveloppes budgétaires nécessaires à revoir les applications mobiles, sites web et e-commerce ainsi que les coûts des campagnes de communication. Chacun présentera une première ébauche de ses investissements dans la semaine qui suit la rencontre de recensement.


Chacun des directeurs de Stream va avoir à :


Évaluer les ressources nécessaires pour effectuer ces tâches. Peut-on le mettre en œuvre avec nos équipes actuelles ? Devons-nous recourir à des extras ? Devons-nous faire intervenir une agence ou une expertise extérieure ?
Lancer les évaluations de coûts à haut niveau sur l’achat des plus gros postes, à savoir : le mobilier dans le cas de boutiques dont le design doit être repensé, remplacer les logos (qui peuvent être nombreux et complexes à modifier, par exemple sur les façades des principaux bâtiments, les enseignes de boutiques et tous les partenariats successifs mis en place), les campagnes de communication et l’écosystème numérique.
Estimer les coûts de tous les changements, souvent avec plusieurs niveaux d’intervention. On évalue une version lifting qui consiste à changer un minimum de choses afin de se conformer à la nouvelle identité, une version ravalement qui demande un changement plus profond sans toutefois jeter ce qui a préalablement été mis en place et une version reconstruction que certains sujets nécessitent.

Arbitrer les coûts et déterminer les priorités.


Après quelques arbitrages au niveau de l’entreprise, le budget ainsi assemblé est présenté au conseil d’administration et défendu par le CEO et le CFO. On choisira quels investissements peuvent être placés en CapEx (dépenses d’investissements) et lesquels devraient plutôt l’être en OpEx (dépenses d’opérations).


Les enjeux « groupe » sont ajoutés afin de donner une cible d’investissement au projet dans son ensemble. Le retour se fait auprès des équipes au niveau du Comité de Pilotage élargi afin de clarifier les attentes et de prendre les décisions nécessaires.


Dotés d’une liste exhaustive des actions à mener, d’un planning et d’un budget, chaque Stream est prêt à mettre en œuvre le changement de marque.


Il s’agit de commencer un marathon qui s’achèvera lors du lancement de la nouvelle identité. La prochaine clé du rebranding que nous allons parcourir consiste à mettre les équipes en mouvement et les garder mobilisées jusqu’au bout. Tout un défi.