Le succès d’un changement de marque repose sur de nombreux facteurs à considérer. L’équipe qui va prendre en charge ce sujet est un des plus important. En effet, sa constitution vise à impliquer les départements de l’entreprise, à gérer le pilotage interne et à permettre une coordination de tous les acteurs dans le but de maîtriser le calendrier et le budget.



Elle dépend bien évidemment de la structure et du contexte du changement de marque. Nous resterons dans le cadre du changement complet de marque d’une entité au sein d’un groupe.



Tout d’abord, un comité de pilotage est nécessaire pour chaque niveau d’organisation impliqué. Si l’entreprise fait partie ou est rachetée par un groupe, plusieurs niveaux de décisions se mettent en place. Aussi, il y aura un comité de pilotage groupe qui aura une vision plus stratégique du changement de marque. Il l’aura décidé et y aura donné un cadre. Le comité de pilotage local aura, lui, pour tâche d’en définir précisément le calendrier, les forces à impliquer, d’évaluer son coût avec différents scénarii et d’assurer le suivi du projet.



Constitution du comité de pilotage groupe (au niveau du groupe)

Le comité de pilotage groupe comprend au minimum quatre personnes : le dirigeant le plus proche de l’entreprise concernée, soit selon le cas, le CEO du groupe ou le directeur général de division avec pouvoir de décision sur les engagements financiers, la responsable de la communication et/ou de marque groupe, la personne nommée pour diriger le projet et le pilote externe, qui feront le lien entre ces deux comités.



Constitution du comité de pilotage local (de l’entreprise)

Le comité de pilotage local doit obligatoirement comprendre le CEO de l’entreprise, le CFO, le directeur du projet interne, le pilote de projet (maître d’oeuvre externe), la personne ressource au niveau du groupe (souvent la directrice de la marque et/ou des communications).

Le comité de pilotage doit être en mesure de définir la stratégie, de suivre au plus près les opérations et de prendre les décisions chaque fois qu’un choix se présente à lui.

Il a tous les pouvoirs de pilotage et de mise en œuvre. Quand des points sont à régler, soit il prend les décisions seul, soit il travaille avec le comité exécutif élargi ou demande l’arbitrage du comité de pilotage groupe.



Le Comité Exécutif élargi qui fait le point régulièrement sur les travaux est constitué des membres du comité exécutif (ComEx), des directeurs de départements et des membres du comité de pilotage. Certains peuvent appartenir à plusieurs de ces groupes. C’est au sein du ComEx élargi que peuvent se prendre les arbitrages qui impliquent toutes les directions : un report de lancement produit, la réallocation de ressources entre services, l’arrêt d’opérations jusqu’au lancement,…





Deux postes critiques à considérer :

Deux acteurs sont essentiels à la réalisation du changement de marque, l’un interne et l’autre externe. De leur coopération découle un changement dans les temps, respectant le budget.



Le directeur de projet interne.

La nomination à cette responsabilité d’un collaborateur de l’entreprise de haut niveau avec une vision globale de la compagnie et la confiance des plus hauts dirigeants est une garantie de la réussite du changement de marque. Il doit être respecté par ses pairs, être assez empathique pour être à l’écoute de tous les départements et avoir les compétences pour prendre des décisions sur les actions à mener. Il doit également avoir des capacités d’organisation car il va animer les réunions, préparer le planning à partir de ceux des streams, faire respecter les délais et défendre les points de vue à la fois des départements et du ComEx. Il occupe en général une fonction stratégique dans l’entreprise, ce qui lui permet d’en comprendre toutes les composantes.





Le pilote de changement de marque

Afin de réussir l’exercice, un autre pilier doit être mis en place. Il s’agit du pilote du changement de marque, véritable maître d’œuvre du projet. Il doit impérativement être extérieur à l’organisation car son expertise est cruciale à la réussite du changement de marque. Il est l’alter-ego du directeur de projet interne, en contact avec tous les intervenants extérieurs (agences, consultants, développeurs…) et les directeurs internes. Il les guide tout au long du projet et est à la fois le garant des codes de la marque et de son déploiement.

Souvent proposé par l’agence en charge du changement de marque, il est nommé par le CEO et le ComEx, il a la légitimité pour organiser le projet et le mettre en actions. Il sera la courroie de transmission entre tous les acteurs.



C’est donc une équipe composée de 5 à 6 personnes en charge qui est en place. Elle va s’appuyer sur les équipes nécessaires à la mise en œuvre du changement de marque.



12 courants d’activités (streams) à mobiliser et activer.

Afin de mener à bien ce chantier, il est nécessaire d’organiser le projet en streams (qui correspondent en général à de grands départements de l’entreprise). Le directeur du département est nommé responsable du stream. Si plusieurs sont réunis, un seul est choisi pour le mettre en œuvre. Chaque département de l’entreprise va ainsi être responsable de ses propres changements au sein du grand projet. Le responsable du département est directement imputable des actions à mener. C’est lui qui participe avec ses collaborateurs à lister les changements à opérer, à valider le planning et réussir le projet. Il fait obligatoirement partie du Comité de pilotage élargi qui se réuni une fois par mois pour faire le point sur les avancées.



Là aussi, chaque organisation adapte ses streams à sa réalité. Cependant, les douze suivants ont fait leur preuve et ils correspondent à la majorité des questions à traiter. Aussi, il est recommandé d’en regrouper certains s’ils sont traités ensemble, mais de ne pas en oublier.



Les douze sont : Règlement & Légal, Marketing BtoB, Marketing BtoC, Communication, Ressources Humaines, TI, Web & Apps, Ventes & Boutiques, Finances, Service client, Réseau (revendeurs, partenaires). A ces onze premiers, j’ajoute « Expérience client et projet » qui est transversal à tous et permet de faire le lien entre eux. Le directeur de projet est inclus dans ce stream avec son équipe.



Chaque direction de stream va devoir déterminer les équipes qu’elle dédie au rebranding. Cette étape ne peut avoir lieu avant le grand recensement (dont nous parlerons dans le prochain sujet dédié à l’organisation du projet) et au cours duquel seront déterminées les tâches à accomplir.



Le choix d’affectations d’équipes ou de recrutement doit être inclus dans le budget et validé par le CFO et le CEO. Il faut tenir compte du calendrier d’opérations à réaliser hors changement de marque et de tous les sujets à traiter.



En complément de cette organisation interne, il est nécessaire de s’entourer des compétences utiles au changement de marque. Là aussi, selon le format, l’objectif et l’ampleur du rebranding, l’équipe, les intervenants et leurs rôles vont varier. Il est possible de s’entourer d’une agence ou de plusieurs à condition de clairement délimiter les interventions de chacune.



- L’agence en charge de la nouvelle marque (ou de celle qui remplacera l’actuelle)

- L’agence de création de marque qui sera le gardien des codes du rebranding

- Les architectes de la marque qui déclineront la marque pour chaque sujet

- L’agence de communication locale (responsable des messages et des campagnes de lancement)

- L’agence de RP, en charge des relations avec la presse

- L’agence de design App / Web qui pourra être en charge de l’UX\UI et du développement si personne en interne n’a ces compétences.



Interne ou externe ?

Si la compétence existe en interne, l’impliquer et la faire agir est impératif. Ainsi, si on a le choix, on préfèrera faire travailler l’équipe en place sur le rebranding et constituer une équipe de substitution (temporaire) pour gérer le quotidien. Cela peut s’appliquer à de nombreux sujets comme le service client, le développement d’applications ou de site web. Cela motivera les collaborateurs, ce qui ne sera pas le cas s’ils voient ce qu’ils considèrent comme intéressant se passer sans eux.



Que ce soit pour un petit projet (modification des factures) ou un sujet majeur (refonte du site de e-commerce de l’entreprise), un chef de projet doit toujours être nommé pour chaque projet inscrit au changement de marque. Il est intégré au recruté au sein des départements concernés.


Tous les responsables de stream seront en contact quotidien avec le directeur de projet interne et le pilote du changement de marque qui forment un tandem garant du succès.